작은 회의실 긴 테이블 끝에 노트북 한 대가 열려 있었습니다. 화면에는 광고 계정 대시보드, 그 옆에는 아직 답장하지 못한 메일 목록, 또 그 옆 탭에는 반쯤 쓰다 멈춘 제품 소개 문서가 떠 있었습니다. 그 노트북의 주인은 입사 넉 달 된 미국 담당자 한 명이었고, 그 분은 그날 오후에 물류 업체 전화와 리뷰 응대와 다음 달 캠페인 기획을 모두 끝내야 했습니다. 저는 그 화면을 보면서, 이 분이 왜 지쳐 있는지 이해했습니다.
그리고 며칠 뒤 회사 쪽에서는 이런 이야기가 나옵니다. 사람을 뽑았는데 왜 성과가 안 나오느냐고. 저는 그 질문을 들을 때마다 조금 다른 생각을 합니다. 그 분은 못하고 있는 게 아니라, 애초에 한 사람이 끝낼 수 없는 분량을 맡고 있었던 겁니다.
직무 설명서에 적히지 않은 일들
미국 담당자 채용 공고를 보면 대개 비슷합니다. 영어 가능, 미국 시장 경험 우대, 이커머스 운영 경험, 마케팅 기본 이해. 여기까지는 멀쩡해 보입니다. 문제는 입사 후 실제로 떨어지는 일의 목록입니다. 광고 운영, 콘텐츠 기획, 디자인 외주 관리, 고객 응대, 물류 조율, 현지 규정 확인, 본사 보고 자료 작성, 그리고 가끔 통역까지.
이걸 하나하나 떼어 놓으면 전부 서로 다른 직업입니다. 광고 운영을 잘하는 사람과 브랜드 콘텐츠를 잘 만드는 사람은 애초에 다른 근육을 쓰고, 물류 조율을 잘하는 사람과 고객 응대를 잘하는 사람도 성향이 다릅니다. 그런데 공고에는 “미국 마케팅 담당”이라는 다섯 글자로 뭉쳐져 있습니다. 뽑는 쪽도, 들어오는 쪽도 그 안에 뭐가 들어 있는지 정확히 모르는 상태에서 계약서에 서명을 합니다.
그러면 입사 첫 달에 이런 대화가 시작됩니다. 이것도 좀 봐 주시겠어요? 급한데 이것도요. 처음에는 다들 호의로 주고받습니다. 그런데 넉 달쯤 지나면 그 호의의 총합이 한 사람이 감당할 수 없는 업무량이 되어 있습니다. 누구도 악의가 없었는데 구조는 이미 무너져 있는 거죠.
한 사람이 할 수 있는 일과, 시스템이 해야 하는 일
저는 일을 두 종류로 나눠서 봅니다. 하나는 사람이 해야 하는 일, 다른 하나는 구조가 해야 하는 일입니다.
사람이 해야 하는 일은 판단과 조율입니다. 이번 분기에 어디에 힘을 줄지 고르는 일, 본사가 원하는 것과 현지에서 가능한 것 사이를 좁히는 일, 외부 파트너가 가져온 안이 우리 브랜드에 맞는지 가려내는 일. 이건 사람의 감각과 맥락 이해가 필요합니다. 대체하기 어렵죠.
반면 구조가 해야 하는 일은 반복과 축적입니다. 광고 성과가 매주 같은 형식으로 쌓이는 것, 콘텐츠가 정해진 주기로 나오는 것, 고객 문의가 유형별로 분류되어 같은 답변 품질을 유지하는 것, 담당자가 바뀌어도 지난 1년의 판단 근거가 남아 있는 것. 이건 사람의 성실함으로 메울 일이 아니라 체계로 받칠 일입니다.
그런데 담당자 한 명 채용으로 미국 시장을 시작하면, 이 두 가지가 전부 한 사람 머릿속으로 들어갑니다. 판단도 그 사람이 하고, 반복 작업도 그 사람이 하고, 기록도 그 사람 폴더에만 남습니다. 그 분이 휴가를 가면 그 주의 미국 사업이 멈춥니다. 퇴사하면 지난 1년의 축적이 함께 나갑니다. 이건 그 사람의 역량 문제가 전혀 아닙니다. 애초에 한 사람에게 저장해 둘 수 없는 것을 저장해 둔 구조의 문제입니다.
그래서 채용이 틀렸다는 이야기가 아닙니다
여기서 많은 분들이 결론을 서두르십니다. 그러면 사람 뽑지 말고 외부에 맡기면 되는 거냐고요. 저는 그렇게 말하지 않습니다. 반대로 외부에만 맡기면 된다고도 말하지 않습니다.
내부 담당자만 있으면 맥락은 깊지만 손이 모자랍니다. 외부 파트너만 있으면 손은 충분하지만 브랜드의 속사정을 아는 사람이 없습니다. 어느 쪽도 혼자서는 완결되지 않습니다. 사실 잘 돌아가는 조직을 보면 대개 둘이 같이 있습니다. 안에서 방향을 잡는 사람 한 명과, 밖에서 반복을 받아 주는 체계 하나. 그리고 그 둘 사이에 누가 무엇까지 책임지는지가 종이에 적혀 있습니다.
진짜 질문은 채용이냐 파트너냐가 아닙니다. 그 사람에게 무엇을 기대하고 있는지를 우리가 적어 본 적이 있는가, 입니다. 적어 보지 않았다면 어느 쪽을 택해도 같은 곳에서 멈춥니다. 사람을 더 뽑아도, 더 좋은 대행사를 만나도, 기대치가 흐릿한 채로는 똑같은 피로가 반복됩니다.
기대치를 설계한다는 것
저는 미국 담당자 채용을 준비하는 분들께 입사 전에 종이 한 장을 써 보시라고 권합니다. 거창할 필요는 없습니다. 이 사람이 1년 뒤에 무엇을 책임지고 있어야 하는지, 그 책임을 해내려면 어떤 일들이 그 사람 손을 거쳐야 하는지, 그중 그 사람이 직접 해야 할 일은 무엇이고 누군가 대신 해야 할 일은 무엇인지. 그리고 대신 할 사람이 지금 없다면, 그 칸은 비어 있는 채로 둡니다.
이 종이의 효과는 그 빈 칸에서 나옵니다. 빈 칸을 눈으로 보면 선택이 선명해집니다. 지금 당장은 광고 운영만 맡기고 콘텐츠는 뒤로 미룰 수도 있고, 콘텐츠는 외부에 넘기고 담당자는 본사 조율과 판단에 집중시킬 수도 있습니다. 어느 쪽이든 선택입니다. 빈 칸을 못 본 채로 “알아서 잘해 주실 거예요”에 기대는 것보다는 훨씬 낫습니다.
그리고 이 종이는 뽑히는 사람에게도 선물입니다. 자기가 무엇으로 평가받는지 아는 사람은 일을 고를 수 있습니다. 반대로 경계가 없는 사람은 들어오는 모든 요청에 “네”라고 답하다가 결국 아무것도 깊게 못 하게 됩니다. 넉 달 만에 지쳐 보였던 그 담당자에게 없었던 건 의욕이나 능력이 아니었습니다. 자기 일의 테두리였습니다.
사람 한 명으로 시장을 사지는 못합니다
미국 시장 진출을 결정할 때 우리는 보통 큰 숫자부터 생각합니다. 시장 규모, 예상 매출, 경쟁 구도. 그러고 나서 실행 단계에 와서는 아주 작은 결정을 합니다. 담당자 한 명을 뽑는 것. 그 사이의 간격이 생각보다 큽니다. 시장은 넓게 그려 놓고, 그 시장을 상대할 쪽은 한 명으로 끝내는 거죠.
저는 그 간격을 메우는 일이 사실 채용보다 먼저 와야 한다고 생각합니다. 무엇을 사람에게 맡기고 무엇을 체계에 맡길지, 그 체계가 지금 우리에게 있는지 없는지, 없다면 어디서 빌려 올지. 이걸 정리하지 않고 사람을 먼저 들이면, 그 사람은 우리 조직의 빈 곳을 몸으로 메우다가 소진됩니다.
좋은 사람을 뽑는 것은 중요합니다. 그런데 그 사람이 설 자리를 먼저 만들어 두는 일도 그만큼 중요합니다. 사람은 조직의 빈칸을 채워 주는 존재가 아니라, 잘 설계된 자리 위에서 능력을 펼치는 존재니까요. “뽑았는데 왜 안 되죠”라는 질문이 나왔을 때, 저는 그 질문을 “우리가 이 자리를 어떻게 만들어 뒀더라”로 한 번 바꿔서 들여다보시길 권합니다. 답은 대개 그쪽에 있습니다.