예산을 모르면 설계를 할 수 없습니다. 그런데 많은 분들이 예산을 가장 늦게 꺼냅니다. 숫자를 먼저 말하면 그만큼 다 써버릴 것 같다는 걱정 때문이죠. 저도 그 마음을 이해합니다. 다만 그 걱정이 지키려던 돈보다 더 큰 것을 잃게 만드는 경우를 자주 봤습니다.
이 이야기는 제가 속한 업계의 이야기라 조금 조심스럽습니다. 대행사를 편들려는 게 아닙니다. 오히려 브랜드 입장에서 왜 손해인지, 그 원리만 짚어보려고 합니다.
집을 지어 달라면서 땅 크기를 말하지 않는다면
건축가에게 집을 설계해 달라고 의뢰했다고 생각해 봅시다. 가족 구성, 원하는 분위기, 방의 개수까지 다 이야기했는데 땅의 크기와 예산만 말하지 않았습니다. 그러면 건축가는 무엇을 할까요? 둘 중 하나입니다. 평균적인 집을 그리거나, 가장 멋있어 보이는 집을 그리거나.
둘 다 쓸 수 없는 도면입니다. 평균적인 집은 그 가족에게 꼭 맞는 구석이 하나도 없고, 가장 멋있는 집은 예산을 두 배로 초과합니다. 그럼 다시 설계를 해야 하는데, 이번에는 “그때 그 멋있던 안을 깎아낸 버전”이 됩니다. 처음부터 그 예산으로 설계한 집과는 전혀 다른 물건이 나옵니다. 깎아낸 집에는 어딘가 억지스러운 흔적이 남거든요.
마케팅 제안서도 똑같습니다. 예산을 모르는 상태에서 쓰는 제안서는 결국 추측으로 채워집니다. 그리고 추측은 대개 두 방향 중 하나로 기웁니다. 안전하게 가자고 무난한 내용을 늘어놓거나, 인상적으로 보이자고 할 수 있는 모든 것을 나열하거나.
예산은 협상 카드가 아니라 설계 조건입니다
예산을 숨기는 이유는 대개 하나입니다. 숫자를 말하면 그 숫자에 맞춰 견적이 올라올 거라는 생각이죠. 일부 맞는 걱정입니다. 하지만 그 걱정을 피하려고 숫자를 감추면, 협상에서 아끼는 것보다 설계에서 잃는 게 훨씬 큽니다.
왜냐하면 마케팅에서 예산의 크기는 “같은 일을 얼마나 많이 하느냐”를 결정하는 게 아니라, “어떤 일을 하느냐”를 결정하기 때문입니다. 금액이 달라지면 양이 아니라 종류가 달라집니다.
예를 들어 적은 예산이라면 저는 채널을 하나로 좁히고, 그 하나에서 깊게 파기를 권합니다. 콘텐츠를 쌓아 올리는 방식처럼 시간이 걸리지만 복리로 쌓이는 쪽에 무게를 두게 됩니다. 반대로 예산이 넉넉하면 유료 광고로 빠르게 시장 반응을 테스트하고, 그 데이터를 가지고 다른 채널을 동시에 올리는 설계가 가능해집니다. 전자와 후자는 큰 안과 작은 안의 관계가 아닙니다. 아예 다른 두 개의 계획입니다.
그래서 예산을 모르고 쓴 제안서를 나중에 숫자에 맞춰 줄이는 일은, 설계를 수정하는 게 아니라 잘못된 설계를 억지로 접어 넣는 일이 됩니다. 접힌 자리는 반드시 티가 납니다.
숨긴 숫자가 돌아오는 방식
예산을 말하지 않으면 어떤 일이 벌어지는지, 브랜드 입장에서만 보겠습니다.
첫째, 제안서를 받고 나서 “이건 우리 사정에 안 맞네요”라는 대화부터 시작하게 됩니다. 전략을 논의할 자리에서 금액을 조정하는 자리로 성격이 바뀌는 겁니다. 가장 좋은 머리를 쓸 수 있는 첫 미팅이 가격 협상으로 소진됩니다.
둘째, 비교가 불가능해집니다. 여러 곳에서 제안을 받았는데 각자 다른 예산을 가정하고 썼다면, 그 제안서들은 서로 비교할 수 있는 물건이 아닙니다. 사과와 자전거를 나란히 놓고 고르는 셈이죠. 같은 조건을 주고 받았을 때만 “누가 이 돈으로 더 나은 판단을 하는가”가 드러납니다. 사실 브랜드가 정말 보고 싶은 건 그거 아닐까요.
셋째, 가장 아까운 부분인데, 제안하는 쪽이 솔직해질 기회를 잃습니다. 예산을 알면 “이 금액으로는 이건 안 됩니다”라고 말할 수 있습니다. 모르면 그 말을 할 수 없습니다. 안 된다고 말해야 할 자리에서 애매하게 넘어가고, 그 애매함의 대가는 실행 단계에서 브랜드가 치릅니다.
정직한 숫자가 정직한 계획을 만듭니다
그렇다면 예산을 어디까지 열어야 할까요? 저는 정확한 한 숫자까지 말할 필요는 없다고 생각합니다. 다만 범위는 필요합니다. 월 단위로 어느 구간인지, 계약 기간은 어느 정도를 보는지, 그 안에 광고비가 포함인지 별도인지. 이 세 가지만 알려주셔도 설계는 완전히 달라집니다.
그리고 하나 더. 올해 쓸 수 있는 전부를 말하기가 부담스럽다면 “이번 단계에 배정한 금액”을 말하는 것으로도 충분합니다. 테스트 단계에 얼마를 쓸 생각인지만 명확하면, 그 단계에 맞는 계획이 나옵니다. 전부를 공개하는 것과 조건을 공유하는 것은 다른 일입니다.
저는 금액을 들었을 때 그 금액에 맞춰 할 일을 늘리기보다, 빼야 할 것을 먼저 고릅니다. 이 돈으로 다 할 수는 없으니 무엇을 포기할지 정하는 일이 먼저거든요. 예산은 가능성을 제한하는 숫자가 아니라, 우선순위를 강제하는 숫자입니다. 그리고 우선순위가 없는 마케팅 계획은, 사실 계획이 아닙니다.
숫자를 먼저 놓는다는 것
생각해 보면 예산을 꺼내기 어려운 진짜 이유는 돈 문제가 아닐 수도 있습니다. 우리가 이 정도밖에 못 쓴다는 걸 밝히는 게 어쩐지 작아 보이는 느낌, 그게 더 클 때가 있습니다. 하지만 제가 만나본 가장 일을 잘하는 분들은 예외 없이 숫자를 먼저 꺼냈습니다. “저희는 이만큼 있습니다. 이걸로 뭘 할 수 있을까요?” 이 질문이 테이블에 놓이는 순간, 대화는 추측에서 설계로 넘어갑니다.
제약은 창의성의 반대말이 아닙니다. 오히려 제약이 분명할 때 판단이 날카로워집니다. 무한한 예산을 가정한 계획이 그럴듯해 보이는 건, 그 안에 아무 선택도 들어 있지 않기 때문입니다. 선택이 없는 계획은 읽기에는 편하지만 실행하면 아무 데도 도착하지 않습니다.
좋은 계획은 숫자를 안 보고 그려지는 게 아니라, 숫자를 정면에 놓고 그려집니다. 그 숫자를 가장 먼저 꺼내는 쪽이 결국 가장 많이 얻습니다.