옷 한 벌에 몇 달러를 내고 사는 미국 소비자는 많지 않을 것이라는 말이 마케팅 교과서에 한동안 있었습니다. 미국 사람들은 품질을 따지고, 환경을 따지고, 브랜드의 가치관을 따진다는 것이었죠. 이미 자라(Zara)와 H&M이 만든 패스트패션이 충분히 저렴하다고도 했습니다. 쉬인(Shein)은 그 통념을 정면으로 뒤집은 브랜드입니다. 자라(Zara)보다 한층 낮은 가격으로, 미국 거리에 매장 한 곳을 두지 않고도, Z세대의 옷장을 가장 빠르게 채워 나갔습니다.
영웅 제품 대신 영웅 카탈로그
다른 브랜드의 성공 사례를 들여다보면 대개 하나의 상징적인 제품이 떠오릅니다. 그 제품 하나가 브랜드의 얼굴 역할을 합니다. 쉬인(Shein)은 다릅니다. 이 브랜드의 영웅은 제품이 아니라 카탈로그 자체입니다. 하버드 비즈니스 스쿨이 인용한 자료에 따르면, 2021년 하반기 쉬인(Shein)은 자사 앱에 하루 2,000개에서 1만 개에 이르는 신상품을 올렸습니다. 어제 본 옷이 오늘은 사라지고, 오늘 본 옷이 내일이면 또 새 옷에 밀려나는 구조죠.
이 끝없이 새로워지는 카탈로그가 소비자에게 만들어 주는 감각은 단순합니다. ‘내가 지금 안 사면 못 산다’는 가벼운 조바심입니다. 한정판 마케팅을 인위적으로 연출하지 않아도, 매일 수천 개의 신상이 올라오는 속도 자체가 희소성을 만들어 줍니다. 쉬인(Shein)의 주력은 여성 의류에서 출발해 남성복, 아동복, 액세서리, 뷰티까지 넓어졌고, 그 폭은 ‘여기서 한 번에 다 살 수 있다’는 인식으로 이어졌습니다. 미국 Z세대가 새 옷이 필요할 때 검색창에 자라(Zara) 대신 쉬인(Shein)을 치게 된 출발점입니다.
자라보다 한층 낮은 가격이라는 무기
유로모니터(Euromonitor) 자료에 따르면, 자라(Zara)에서 마음에 든 드레스가 있을 때 쉬인(Shein)에서는 비슷한 디자인을 자라(Zara) 가격의 70% 수준에 찾을 수 있는 경우가 많다고 합니다. 30% 정도의 차이는 작은 숫자처럼 보이지만, 한 달에 옷 한두 벌이 아니라 다섯 벌, 열 벌을 사는 Z세대 소비자에게는 매달 수십 달러의 차이가 됩니다. ‘한 벌 더 살 수 있다’는 가벼운 결심이 쉬워지는 가격대죠.
여기에 매장이 없다는 점이 가격을 떠받쳤습니다. 하버드 비즈니스 스쿨 분석은 쉬인(Shein)이 오프라인 매장에 거의 의존하지 않고 H&M과 자라(Zara)의 매출을 넘어섰다는 점을 핵심으로 꼽습니다. 미국 곳곳에 매장을 내는 비용, 직원의 인건비, 임대료를 들이지 않은 만큼 그 돈이 가격에 그대로 반영된 셈입니다. 미국 소비자가 모바일 앱 안에서 결제부터 배송까지 마치게 만든 다음, 그 효율을 가격으로 돌려주는 구조였습니다.
틱톡 하울, 사용자가 만든 광고판
쉬인(Shein)이 미국에서 폭발한 결정적 계기는 틱톡(TikTok)이었습니다. 유로모니터(Euromonitor) 분석은 쉬인(Shein)을 틱톡(TikTok)의 초기 채택 브랜드로 꼽으며, 이 플랫폼이 어린 소비자를 쉬인(Shein)의 사이트로 끌어오는 데 큰 역할을 했다고 정리합니다. 마케팅 분석가들은 그 중심에 있던 콘텐츠 형식으로 #SheinHaul 영상을 지목합니다. 한 번에 수십 벌의 옷을 산 사용자가 카메라 앞에서 봉투를 뜯고, 입어 보고, 평가하는 영상이죠.
이 하울 영상은 광고가 아닌데도 광고처럼 작동합니다. 사용자가 자기 돈으로 산 옷을 자기 채널에서 자기 말투로 보여 주기 때문에, 시청자에게는 친구의 추천처럼 닿습니다. 쉬인(Shein)은 여기에 두 가지 장치를 더했습니다. 민텔(Mintel) 분석에 따르면 초기에는 수많은 인플루언서에게 무료 옷과 쿠폰을 보냈고, 이후에는 일반 소비자도 콘텐츠를 올리면 수수료를 받는 커미션 프로그램을 운영했습니다. 마이크로 인플루언서부터 거대 크리에이터까지 같은 인센티브 위에 올려 놓은 다음, 카탈로그의 다양성을 그들의 취향에 맡긴 셈입니다.
저렴한 가격과 매일 올라오는 신상품이 콘텐츠 소재를 끝없이 공급했고, 사용자들은 그 소재로 또 다른 콘텐츠를 찍었습니다. 쉬인(Shein)의 광고 예산이 큰 것은 사실이지만, 미국 Z세대가 본 쉬인(Shein) 광고의 상당수는 사실상 동료 사용자의 영상이었습니다.
그래서 우리 브랜드는?
쉬인(Shein) 모델 그대로를 따라 하는 건 거의 모든 브랜드에게 무리입니다. 매일 수천 개의 신상품을 올리려면 그만한 공장 네트워크와 데이터가 있어야 하고, 그 가격대를 맞출 수 있는 원가 구조가 필요합니다. 다만 그 안에 있는 원리는 떼어 낼 수 있습니다. 첫째, 미국 소비자에게 ‘지금 사야 한다’는 감각을 주는 방법이 한정판만 있는 게 아니라는 점입니다. 작은 신상이 자주, 일정한 리듬으로 올라오기만 해도 충분히 강한 동기가 됩니다.
둘째, 광고를 사는 대신 사용자가 자발적으로 콘텐츠를 만들 수 있는 조건을 설계할 수 있다는 점입니다. 무료 샘플이든, 작은 수수료든, 일관된 카탈로그든, 그들이 찍을 거리를 계속 만들어 주는 일이 광고비보다 멀리 갑니다. 셋째, 매장이 없다는 약점은 가격으로 환산해 돌려줄 때 강점이 됩니다. 미국에 새로 진입하는 한국 브랜드라면 굳이 오프라인을 흉내 내지 않고도, 모바일 안에서 받는 경험과 가격으로 자기 자리를 만들 여지가 충분합니다.
쉬인(Shein)이 통한 건 미국 소비자가 갑자기 변해서가 아닙니다. 변한 적 없던 욕구, 더 자주, 더 가볍게, 더 싸게 새 옷을 입고 싶다는 그 욕구를 정면으로 받아들였기 때문입니다.
참고 자료
- Nigel Wright (Euromonitor): How the Chinese Fast Fashion Brand Shein is Conquering the US Market
- Harvard Business School: How Shein and Temu Conquered Fast Fashion and Forged a New Business Model
- Mintel: Thought Bubble: What’s Behind Shein’s Fast-Fashion Success
